软件企业如何实施CMM
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增大字体来源：东方易初
国内的绝大部分软件企业目前处于CMM的初级阶段，没有基础和经验。虽然CMM的主要思想很清楚，标准的条例也很明确，但如何达到这种标准的可操作性比较差。所以许多企业在实施CMM的过程中，往往感到迷茫，不知从何处下手。本文讨论软件企业实施CMM或通过CMM评估所必须经历的步骤，希望能起到一个抛砖引玉的作用，软件企业实际实施CMM时，可以根据自身的实际情况和具体要求加以应用。
国内的绝大部分软件企业目前处于CMM的初级阶段，没有基础和经验。虽然CMM的主要思想很清楚，标准的条例也很明确，但如何达到这种标准的可操作性比较差。所以许多企业在实施CMM的过程中，往往感到迷茫，不知从何处下手。本文讨论软件企业实施CMM或通过CMM评估所必须经历的步骤，希望能起到一个抛砖引玉的作用，软件企业实际实施CMM时，可以根据自身的实际情况和具体要求加以应用。
提高思想认识
CMM在中国的实施，从整体上看处于起步阶段，很多软件公司对ＩＳＯ９０００了解较多，也有较多通过了ＩＳＯ９０００认证。相对而言，了解CMM的就不多了。具备一定规模的软件企业，对CMM非常感兴趣并表示了极大的关注，有部分公司也在积极实施CMM，但正式推行CMM需要在人力和经费上增加投入，一般的软件中小企业有一定困难。
根据全球软件销售额数字分析，今后几年软件和信息服务的市场规模将有一个巨大的发展。然而中国这样的一个大国，软件销售额还不到世界市场的０．５％。我国软件企业除少数几家在５００人以上外，多数是在５０人以下的民营、集体和个人的软件公司。以开发技术和规范化程序来衡量，总体上仍是相当落后的，大多数企业仍为手工作坊式制作，产品缺乏市场竞争力。因此，软件过程管理已成为发展我们软件产业的一个关键性问题。实施CMM对软件企业的发展起着至关重要的作用，CMM过程本身就是对软件企业发展历程的一个完整而准确的描述，企业通过实施CMM，可以更好地规范软件生产和管理流程，使企业组织规范化。而且，只有在国际市场取得成功的产品和企业才具有长久的竞争力和生命力，由于CMM已获得国际企业和用户的广泛认可，因此必须在软件企业实施CMM。
进行CMM培训和咨询工作
任何一个软件企业要想实施一先进的管理措施，首先应该做的就是理论基础的建设，作为一个过程式管理方法的CMM，同样也不例外。
根据CMM模型的要求，一个项目的开发一定要有章可循，而且要做到有章必循，这两点都离不开培训。培训的内容主要有两个方面，第一，对所有员工包括经理在内的最基本的软件工程和CMM培训知识；第二，对各个工作组的有关人员提供专业领域知识等方面的培训；此外，在每次开发过程中，还要对普通人员进行软件过程方面的培训。
培训的方式有很多，第一，向有关专业培训咨询机构进行咨询。这些培训公司为CMM知识的导入起着主导作用，他们来源于各种背景，有国家有关研究所、相关协会、大学、原ＩＳＯ９０００咨询公司、新创办的CMM咨询公司、实施过CMM的企业等，但这些培训咨询公司主要集中在北京、上海，尤其是北京。所以也希望其他省市，特别是被批准为“国家软件基地”的城市，应加大力度，竭力扶植有关咨询培训机构。第二，利用互联网资源进行咨询和培训。可以报名参加CMM网校等网站进行系统的学习。第三，聘请有关CMM专家到企业实地指导CMM的实施。企业可在被指导过程中逐步掌握CMM的要领和实施过程。值得注意的是，企业最开始阶段必须聘请一位经验丰富的CMM专家，但以后一定要培养自己的专家，这样不仅能节约开支，还能使企业自己具有一个对CMM深刻理解的、有实践经验的专家，为企业今后的继续升级打下一个良好的基础。
确定合理的目标
CMM模型划分为５个级别，共计１８个关键过程域，５２个目标，３００多个关键实践。每一个CMM等级的评估周期（从准备到完成）约需１２－３０个月。无论一个软件企业的软件过程处于什么样的水平，都可以在CMM框架的５个级别中找到自己的位置。然后有针对性采取与自己所处级别相适应的措施，使企业能纳入CMM的进化阶段，使软件过程管理早日得到改善。
因此，要实施CMM，首先应该对本企业的现状有一个准确的评估。企业目前处于什么水平，企业发展的问题是什么，借助CMM要达到的目的是什么。然后再结合企业的实际情况选择CMM的切入点，确定总体目标。这个目标包括在多长时间之内，需要投入多少人力、物力和财力，要达到哪一级。在总体目标已经确定的前提下，还要制订近期目标和长期目标。
成立工作组
企业针对CMM的实施，应成立专门的CMM实施领导小组或专门的机构。领导层必须真正学习理解软件过程管理和改进的重要性，亲自领导和参与，要保证过程管理的人员配备，抽调企业中有管理能力、组织能力和软件开发能力的骨干人员。
在CMM的实施过程中，工作组的成立是CMM的一个关键步骤。有几个重要的组织是必不可少的，这些组织包括软件工程过程组、软件工程组、系统工程组、系统测试组、需求管理组、软件项目计划组、软件项目跟踪与监督、软件配置管理组、软件质量保证组、培训组。
在CMM的实施中组织机构的设置必须完善，但不等于说每一个机构必须是独立的。有些组织很小时，机构可以适当合并，成员可以身兼数职。但对那些关键实践要求独立性时，组织必须十分小心。例如，软件质量保证组的独立性就是必须考虑的，否则在技术上或机构上出现的偏差，会无目的地影响到软件过程、项目质量和风险决策的正确性。
在这里还要提到一点，那就是物理组和逻辑组。在CMM中有两种组织，一种叫物理组织，它是客观存在的，例如项目组、技术部等，有众多专职人员；另一种叫逻辑组织，就是说它的人员可以是兼职的，很多逻辑组只需一两个人就可以了。
制定和完善软件过程
CMM模型强调软件过程的改进，如果企业还没有一个文档形式的软件过程，则首要任务是对当前的工作流程进行分析、整理及文档化，从而制定出一个具有本企业风格的软件过程，并用该文档化的过程指导软件项目的开发。如果已经具备了软件过程，则要对这个过程做内部评估，对照CMM的要求，找出问题，然后对这个过程进行补充修改。在具体实施的过程中，可以选择有一定代表性和完善性的项目组或项目进行试点，跟踪、监督改进后的软件过程的实施情况，执行改进活动的状态。
同时，过程小组的成员还应该维护过程中的数据库，定期统计各个过程中的产品和规模、开发周期、修改次数及评估周期。这些数据库可用来分析项目的效率以及存在的问题，以便今后进一步的改进，同时还可以为项目开发实事求是过程提供咨询。
总结这些项目组或项目以前成功的经验，从中规划出一个具有实际意
